La force des PME allemandes

Je suis, comme l’a dit tout à l’heure Jean-Pierre Chevènement, un praticien, c’est-à-dire que je ne suis pas universitaire et que je suis peut-être le seul à ne pas avoir rédigé un exposé. Je suis particulièrement demandeur d’un dialogue, mon habitude étant plutôt de répondre à des questions.
Mon métier consistait à observer la marche, le fonctionnement, les erreurs à ne pas commettre des entreprises françaises sur le marché allemand et, bien entendu, je ne manquais pas, par la même occasion, d’observer le tissu économique allemand.

Si l’Allemagne connaît aujourd’hui un excédent commercial aussi extraordinaire, c’est pour quelques raisons très claires dont beaucoup ont été déjà citées : la puissance industrielle, la force d’un certain nombre de grandes entreprises…

Je voudrais évoquer ce qui peut sembler une rengaine quand on parle de l’Allemagne mais qui reste très valable : c’est la présence et la puissance du mittelstand : les grosses PME allemandes constituent sans doute le fer de lance de la richesse de l’Allemagne sur les marchés extérieurs. Ces fortes PME allemandes présentent à l’évidence un certain nombre de qualités remarquables. C’est un objet de fréquentes discussions, y compris chez nos amis universitaires.
Du point de vue du praticien, je voudrais essayer de mentionner quelques points :

Je commencerai par une anecdote vécue. Lorsque j’étais en poste en Allemagne on m’a conseillé d’aller voir Monsieur Andréas Stihl. Tout le monde connaît les fameuses tronçonneuses Stihl. Je suis allé à Waiblingen, à côté de Stuttgart, pour rencontrer ce Monsieur qui m’a beaucoup impressionné. Il m’a fait visiter son usine et m’a ensuite expliqué sa stratégie commerciale. Il était très content du marché français mais encore plus du marché japonais.
Comme je lui demandais comment il agissait sur le marché japonais il me répondit : « C’est extrêmement simple. Je suis d’abord allé sur le marché japonais pour exporter mes tronçonneuses et, après avoir beaucoup cherché, j’ai fini par trouver un représentant. Au bout de quelques années, ce représentant avait quelques difficultés financières, il a fait appel à moi et j’ai accepté de lui apporter un certain appui financier. ».
– Vous avez donc pris une petite participation sous forme d’investissement chez votre représentant ?
– Oui, Monsieur… Puis, au bout de quelques années, mon représentant rencontrant de très grosses difficultés – le père était décédé, le fils ne voulait pas reprendre l’affaire – nous avons finalement décidé de racheter notre représentant au Japon. Aujourd’hui nous avons un représentant au Japon qui est à nous.
– Combien de temps tout cela a-t-il pris ?
C’est alors, que, le visage figé, Monsieur Andréas Stihl, me répondit : « Trente-deux ans »
Ceci illustre l’une des qualités, peut-être « la » qualité première que j’ai cru déceler dans la richesse de l’entreprise allemande sur les marchés extérieurs, c’est la ténacité.

Il n’y a pas que cela. Si vous connaissez un peu l’Allemagne, vous avez sans doute observé que les entreprises du mittelstand qui réussissent sont en général celles qui ne cherchent pas à aborder beaucoup de sujets à la fois, beaucoup de produits à la fois, beaucoup de services à la fois mais « une » prestation, « un » produit sur lequel elles ambitionnent le premier rang mondial.
C’est ce que nous appelons la stratégie de « niche ». A cela s’ajoute une organisation de l’entreprise et de sa logistique souvent exceptionnelle.

Je crois qu’un autre point remarquable de l’Allemagne est l’attachement à l’entreprise tant du personnel que du responsable (souvent, familialement parlant, reconduit de période en période).

Je voudrais enfin évoquer un point qui peut susciter un débat : il me semble que les entreprises allemandes maîtrisent le risque mieux que les entreprises françaises. A l’inverse, j’ai toujours pensé que les entreprises françaises étaient plus audacieuses et prenaient beaucoup plus de risques que les entreprises allemandes parce qu’elles ont une plus grande versatilité, qu’elles cherchent un court-termisme alors qu’en Allemagne les grosses PME jouent sur une niche qui au bout d’un moment, devient « leur » domaine.

Enfin, pendant des années, on m’a dit d’apprendre à mes visiteurs d’entreprises à « saisir les opportunités ». C’est la plus grande bêtise que j’aie jamais entendue. On ne « saisit » pas les opportunités, on les prépare, on les cherche et on les construit.

Ce sont ces atouts qui permettent à une entreprise allemande d’un certain niveau de se construire une stratégie à long terme.

La richesse extérieure de la République fédérale allemande, grâce à ses entreprises, n’est pas près de se tarir. C’est cette constatation qui nous a amenés à créer à Paris un club économique franco-allemand – que Jean-Pierre Chevènement a eu la gentillesse de citer – qui réunit deux cents entreprises françaises et allemandes dans une quasi parité, dans l’objectif de mieux comprendre, par le dialogue, les façons d’aborder la richesse internationale.
Je vous remercie.