Quel impact les technologies numériques ont-elles sur le travail ? (2)

Professeure des universités en ergonomie, enseignante-chercheure, je dirige une équipe du Cnam qui regroupe différentes formations autour des sciences du travail et de la formation tout au long de la vie : ergonomie, psychologie du travail, sociologie du travail, formation des adultes, psychologie de l’orientation. Je suis également membre d’un laboratoire, le Centre de Recherche sur le Travail et le Développement, qui rassemble ergonomes et psychologues du travail et de l’orientation sur ces questions.

Mon propos va être ancré dans des expériences de recherche très en lien des demandes d’entreprises ou des demandes sociales. Nos travaux s’appuient uniquement sur des recherches dans des entreprises, de la PME aux grands groupes, et dans des situations industrielles, des situations de services mais aussi dans le monde agricole.

La discipline que je représente ici, l’ergonomie de l’activité, porte un point de vue sur le travail et la conduite de ses transformations. Je commencerai par donner quelques éléments sur ce que nous appelons « travail », à ne pas confondre avec l’emploi, et je reviendrai sur ce qu’on appelle la conduite des transformations du travail dans les entreprises, en soulignant certains écueils classiques qui ont été mis en évidence.

Nous assistons à une évolution des technologies qui, comme l’a très bien dit Rachid Alami, sont plus ou moins en rupture avec des technologies déjà existantes. L’introduction de ces technologies rencontre des questions organisationnelles et de management, comme cela a été dit par M. Turcq. Je ne traiterai pas les conséquences sur l’emploi mais plutôt cette rencontre entre la technologie, les modes de management des transformations du travail et la volonté politique actuelle, notamment à travers le programme « Industrie du futur » [1], de promouvoir une forme de modernisation de l’industrie. On peut analyser cette volonté politique à l’aune de certains écueils que l’on peut retrouver dans les façons dont sont conduites les transformations du travail. Sur la base de ces éléments, je terminerai en m’interrogeant sur ce que l’on peut proposer pour pallier les écueils assez classiques des transformations du travail. Mon propos comportera ainsi quatre points :

Quel modèle du travail et de ces transformations peut-on mobiliser pour penser le travail du futur ?

Quels sont les écueils classiques en termes de conduite des transformations du travail ?

Comment ces écueils peuvent-ils être renouvelés, ou non, par le programme « Industrie du futur » ?

Que peut-on proposer pour pallier ces écueils ?

Parlant de « travail » je ne distinguerai pas travail physique et travail intellectuel, comme cela a été dit précédemment. Toute activité de travail nécessite un engagement du corps et de « l’esprit ». Un opérateur de production qui réalise un montage de pièces à la chaîne, autant qu’un médecin, engagent dans leurs activités, certes à des degrés divers, des ressources cognitives et psychiques, leur intelligence et leur corps. Ce point est extrêmement important, notamment pour nuancer les chiffres qui ont été donnés par les autres intervenants. Il n’est pas si simple de définir ce que peut être un travail physique – ou structuré – que serait potentiellement plus automatisable. Un autre élément important pour caractériser le travail est la distinction entre le travail tel que l’organisation ou le management se le représente – le travail théorique ou prescrit – et le travail réel tel qu’il est mis en œuvre. Il y a un écart systématique entre le travail réel et le travail tel « qu’on pense qu’il se fait ». Prendre conscience de cet écart est essentiel, notamment quand on cherche à agir sur les transformations du travail car ces transformations visent à définir un nouveau travail théorique en ignorant souvent le travail réel. Ceci nous amène à définir la conduite des transformations du travail. Nous pouvons les considérer comme des processus collectifs de prises de décision et de conception qui impliquent des négociations entre différentes logiques (financières, économiques, santé et sécurité du travail, qualité…) en tension au sein des organisations. Ces processus aboutissent à la conception de ressources techniques, d’outils, de logiciels, de robots, d’espaces de travail, de dispositifs de formation à destination des travailleurs et des travailleuses mais aussi des règles organisationnelles, cadrant l’activité de travail mobilisant ces ressources. Deux points doivent alors être retenus de cette vision des transformations du travail. Premièrement, les transformations du travail à l’ère numérique n’impliquent donc pas uniquement un développement technologique mais bien la construction d’une situation de travail « globale » impliquant la conception conjointe d’une technologie et des organisations dans lesquelles ces technologies vont être déployées. Deuxièmement, les décisions qui contribuent à transformer le travail sont le fruit de compromis entre différentes logiques – ou rapports de force – dans les organisations : il n’y a donc pas de « one best way » et concevoir le travail futur relève de la recherche de compromis entre ces différents rapports de force dans les organisations.

Or, un certain nombre de travaux de recherche montrent que ces processus de conception du travail, de transformation du travail, de négociation, sont très faiblement outillés dans les entreprises et que souvent ce sont des logiques techniques, économiques ou financières qui dominent dans les processus de prise de décision. Le point de vue du travail et les besoins des travailleurs pour pouvoir agir efficacement tout en préservant leur santé sont très faiblement pris en compte dans les transformations du travail. Ceci conduit à un certain nombre d’écueils, de conséquences tant sur la performance des entreprises que sur la santé, physique et psychique, des travailleurs. Des travaux de recherche montrent que plus de 70 % des projets de transformation technique ou organisationnelle se traduisent par des échecs, soit parce que les performances attendues d’un point de vue économique ou de production ne sont pas atteintes, soit parce que les coûts sur la santé des travailleurs – qui vont venir pallier les déficits techniques ou organisationnels – sont importants. Notre proposition est donc de faire en sorte que les projets de transformation du travail évitent ces écueils.

En effet, la conduite des transformations du travail, notamment par l’introduction de nouvelles technologies, peut être vue comme une opportunité d’augmenter potentiellement le pouvoir d’agir des travailleurs ou au contraire de contribuer à rigidifier le travail. En l’absence de réelle mise en œuvre de conduite des transformations du travail prenant en compte le travail réel et s’appuyant sur les potentialités créatives des travailleurs eux-mêmes pour penser le travail du futur, le risque serait plutôt de passer d’une promesse de travailleur « augmenté » par une technologie à une réalité de travailleur « empêché » dans les situations de travail du futur.

Le robot équipier ou robot collaboratif évoqué par Rachid Alami est un excellent exemple pour illustrer l’impact potentiel des technologies sur le travail. Cette technologie est présentée comme « un plus » pour le travailleur, qu’elle est censée soulager de tâches pénibles (par exemple port de charges importantes ou la réalisation de tâches répétitives). Il y a donc une promesse de la technologie qui va venir assister l’humain au bénéfice de sa santé. Ce qui est sous-jacent à cette vision de la technologie c’est l’idée que la santé d’un travailleur « se préserve » en évitant les sollicitations biomécaniques de son corps. Or, cette vision de la préservation de la santé au travail n’est que très parcellaire. En effet, si un robot vient suppléer les tâches répétitives, ou qui sollicitent de manière contraignante le corps du travailleur, mais que la conséquence organisationnelle de l’introduction du robot est que le travailleur se retrouve complètement subordonné aux choix et aux possibilités de la machine, ou encore que l’introduction de la technologie conduit à un isolement du travailleur de ses collègues en limitant les possibilités d’entraide, le bénéfice pour la santé sera de fait extrêmement réduit, voire nul. Autrement dit, soulager des contraintes biomécaniques n’est qu’une condition nécessaire mais non suffisante pour préserver et construire la santé tout au long d’une vie professionnelle : les facteurs psycho-sociaux et organisationnels doivent également et de manière aussi importante être pris en compte.

Cet exemple illustre le fait que dans les projets de transformation du travail, il existe des croyances selon lesquelles la technologie serait « bénéfique » et supérieure à l’humain, qu’elle pourrait suppléer ou pallier certains « déficits » de l’humain. Ceci est à relativiser à l’aune des questions réelles de transformations du travail en s’interrogeant sur ce qui permettra au travailleur d’agir efficacement en préservant sa santé dans un environnement technologique et organisationnel transformé.

Or, depuis qu’on s’intéresse aux conduites de transformation du travail, on a observé que souvent les prises de décisions sont dominées par des logiques techniques. On parle d’une vision technocentrée de la conduite des changements. Les choix sont faits par les techniciens, les ingénieurs, les concepteurs. Les décideurs des entreprises, qui pourraient avoir une vision systémique et prendre en charge les questions d’organisation du travail, de formation, de transformation de l’emploi, se placent en retrait dans la conduite des transformations. Les projets sont majoritairement dominés par la rationalité technique, économique et souffrent d’une absence de prise en compte du travail et de participation des gens qui sont porteurs de connaissances sur le travail, c’est-à-dire des travailleurs eux-mêmes. Il en résulte un risque de rigidification du travail et de baisse de marge de manœuvre des travailleurs, ces marges de manœuvre étant des garanties d’atteinte de la performance des entreprises et de préservation de leur santé tout au long de la vie professionnelle.

Ces écueils peuvent être renforcés aujourd’hui par la volonté politique extrêmement forte de modernisation de l’appareil de production français. Face à un supposé retard de la France en termes d’équipements technologiques, le programme « Industrie du futur » a pour objectif d’inciter l’industrie française, notamment les dirigeants de PME, à se moderniser. Ce programme, qui a aujourd’hui un impact sur les transformations du travail dans le monde industriel, est marqué par une rhétorique centrée sur l’industrie du futur : nous serions en train de vivre la quatrième révolution industrielle et il s’agirait de remédier au retard pris par la France dans cette révolution. Les discours sont en fait assez proches de ceux des grands plans des années 80 dont les écueils que je viens de citer : des projets conduits par la technique et une absence de prise en compte du travail qui se traduit par l’échec d’un certain nombre de projets.

Le discours de la politique actuelle étant très proche de celui des années 80 on peut faire l’hypothèse que nous risquons de devoir y faire face. Le risque est que ces écueils soient renforcés par cette incitation politique. Or, si dans les discours politiques on trouve cette injonction à la modernisation, on découvre aussi tout un discours sur la place de l’humain, la nécessaire évolution des modes d’organisation. C’est même l’une des spécificités du programme français par rapport aux autres programmes mondiaux. Ce discours est très séduisant, en tout cas pour nous ergonomes : il veut redonner la place à l’humain, aller vers des modes de conception plus collaboratifs, innovants, etc. Mais quand on regarde la réalité, la façon dont est structuré le programme, on se rend compte qu’il est lui aussi extrêmement technocentré. Tous les acteurs de l’« Industrie du futur » portent une rationalité technique. On y retrouve des grandes écoles d’ingénieurs, de grands groupes industriels français pilotés par des rationalités techniques ou économiques, mais très peu de représentants des sciences du travail, que ce soient des ergonomes, des sociologues, des psychologues, etc. Un écueil apparaît donc déjà au niveau de la conception du programme et de son pilotage politique.

Ce programme enjoint donc à la « modernisation ». Par ce terme on entend l’équipement des entreprises avec une collection de technologies extrêmement hétérogènes, comme cela a été montré par les travaux de la Fabrique de l’Industrie : on parle de robots collaboratifs, d’exosquelettes, de fabrication additive [2], de Big data, d’intelligence artificielle, de RFID (Radio Frequency Identification), de réalité augmentée, de réalité virtuelle, etc. Ces technologies peuvent être des opportunités, ou non, suivant la façon dont elles vont venir équiper, augmenter ou empêcher les travailleurs. Le risque est la subordination du travailleur aux choix de machines pensées comme expertes. Nous sommes tous enclins à croire que la technologie serait plus performante que l’humain. Or vous l’avez bien dit, ça n’est pas le cas. Rachid Alami parlait d’impuissance et Dominique Turcq a bien précisé que l’IA ne saurait accéder à l’expertise. L’objectif est de faire en sorte que la technologie soit réellement un support, au-delà de ces croyances. Quel pouvoir l’organisation – et donc les choix des dirigeants et des concepteurs – va-t-elle laisser à la machine ? Quelle autonomie va-t-elle laisser aux travailleurs ? Encore une fois, la question n’est pas tant technique qu’organisationnelle. Autrement dit, quels usages socio-organisationnels des technologies les décideurs et les prescripteurs des entreprises vont-ils construire, avec ou sans les travailleurs ?

Autre écueil du programme « Industrie du futur », la technologie est pensée comme un remède sans que vraiment les troubles physiques, psycho-sociaux et économiques auxquels cette technologie est censée répondre ne soient réellement analysés. Je donnais l’exemple des robots collaboratifs mais ceci concerne l’ensemble des technologies « du digital ».

Une autre limite concerne l’insistance sur la « place de l’humain » et non du travail. C’est-à-dire d’humains engagés dans une activité impliquant la mobilisation de leur corps et de leur intelligence et ceci dans des collectifs de travail, et compte tenu des ressources à disposition. Cette place de « l’humain » renvoie en fait à une série de questions bien distinctes. « L’humain remis au cœur de l’industrie » renvoie tout d’abord à des questions de formation, continue ou initiale : pour l’industrie du futur il faut « préparer l’Homme ». Ce ne serait donc pas l’industrie mais l’humain qui devrait se transformer pour s’adapter aux choix technologiques qui lui sont imposés par les organisations. Nous militons plutôt pour une évolution conjointe de la technologie et des organisations qui prennent en compte le travail ; la formation ne doit pas venir suppléer un déficit de conduite du changement. Au-delà de la formation, on revoit également la question assez classique, rappelée par Rachid Alami, de l’acceptabilité de la technologie. Or, cette notion d’acceptabilité pose aussi question. En effet, il ne s’agit pas de convaincre de la pertinence d’une technologie – de la faire accepter quelles que soient ses conséquences sur les possibilités d’agir et de préserver la santé – mais de co-construire avec les travailleurs un usage pertinent de cette technologie et de l’organisation correspondante. Nous sommes également convoqués aujourd’hui sur des questions de modélisation de l’humain, de son intelligence de ses capacités physiques, afin de « capter » son expertise pour la réinjecter dans la machine. Dans les années 80-90, on parlait de système expert, on reprend aujourd’hui le terme d’intelligence artificielle. Or, les années 80-90 ont vu un certain nombre de tentatives infructueuses de modélisation de l’intelligence humaine. Enfin, les questions de la prise en compte de l’humain renvoient souvent à une vision d’un travailleur individuel à son poste de travail. Mais les interactions individuelles ne sont qu’une dimension du travail qui implique beaucoup de régulations collectives, d’entraide, de coopération et des dimensions organisationnelles qui sont très peu prises en compte quand on parle de modernisation ou d’introduction des technologies.

Enfin, à côté du discours sur la place de l’humain, un discours sur les évolutions nécessaires des modes de conception et d’organisation du travail préconise d’aller vers des modes de transformation plus collaborative qui donnent une réelle place aux travailleurs. Or, une des seules propositions à l’heure actuelle est le Lean Management, mode de conception et d’organisation très à la mode dans l’industrie. Or l’implémentation du Lean à la française a montré qu’il a certaines conséquences délétères notamment pour la santé des personnes au travail. Le Lean Management ne me semble donc pas être un mode d’organisation du futur mais une organisation du passé qu’il faudrait dépasser pour aller vers des méthodes de conduite du travail réellement plus collaboratives.

Notre propos ne se veut pas négatif ou alarmiste. Il s’agit plutôt d’un propos appelant à la mesure et à la vigilance. À notre sens, on ne va pas assez loin dans la modernisation non seulement technologique mais organisationnelle du travail. Or, il existe des propositions de conduites du changement alternatives venant d’experts du travail, d’ergonomes dont c’est le métier d’apporter des connaissances sur le travail dans les projets de transformation pour limiter l’échec des projets et les écueils identifiés. Ces méthodes ne vont pas de soi, il ne s’agit pas uniquement de « bon sens » mais d’une forme d’expertise : analyser le travail, prendre le travail comme un objet de connaissance et le réinjecter dans les projets. Ces mêmes métiers proposent des formes de conception réellement participative avec un outillage, une ingénierie des projets de transformation extrêmement précise que je n’ai pas le temps de décrire ici. Nous travaillons avec différentes entreprises sur des véritables propositions alternatives de modes de conception du travail. Les expériences de travail avec les PME, qui sont une des cibles du programme « Industrie du futur », révèlent leur relatif isolement et leur demande de soutien pour les aider à moderniser leur appareil de production. Leurs dirigeants se retrouvent souvent extrêmement seuls.

Ainsi, atteindre les objectifs ambitieux de transition vers une industrie du futur nécessite sans doute une révision de la politique publique de modernisation avec des incitations politiques, financières d’aide non technique à la modernisation, d’aide organisationnelle pour aller vraiment vers le développement d’un usage socio-organisationnel et pas uniquement technocentré des technologies.

Jean-Pierre Chevènement

Merci, Madame, de nous avoir rappelé que le travail était d’abord humain et d’avoir mis en valeur le fait qu’il y avait une interaction entre le travail et la technologie. Nous connaissons tous des exemples : locomotive, avion, porte-avions, sous-marin nucléaire, chaîne de production… Ce sont des machines énormes et l’humain, non seulement doit s’adapter mais finit par faire corps avec l’objet. Comment, à quel prix ? C’est une autre affaire.

Puis-je vous demander, pour notre instruction, de définir le Lean Management ?

Flore Barcellini

Le terme « Lean » suggère l’idée d’affiner, de réduire. C’est un mode d’organisation qui vient du Japon, mis en œuvre notamment par Toyota et théorisé par des chercheurs du MIT. Au-delà de ces promesses, certains des nombreux principes du Lean viennent directement en contradiction avec les possibilités de construire la santé au travail et la performance opérationnelle au travail. Par exemple, le Lean promeut la standardisation des tâches et fait la chasse au temps « inutile » en tout cas du point de vue des théoriciens du Lean. Or plusieurs modèles proposent de voir la construction de la santé comme liée à la possibilité pour le travailleur d’agir de manière diverse, de disposer de marges de manœuvre. Le principe du standard va venir en opposition directe avec ces modèles. Ceci n’est qu’un des nombreux points qui posent problème, mais que je ne suis pas en capacité de vous présenter en une minute. Je dirai donc que le Lean Management, en tout cas en France, est un mode d’organisation théorisé avec de grands principes fondateurs pouvant paraître séduisants, mais qui, de notre point de vue, relève d’une forme d’organisation du travail néo-taylorienne qui porte une vision erronée de la performance et de la santé au travail et qui galvaude la participation des travailleurs.

Mais ce point de vue n’est sans doute pas partagé par les promoteurs du Lean.

Jean-Pierre Chevènement

En tout cas c’est un point de vue clair.

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[1] Le projet « Industrie du Futur », lancé par le président de la République le 14 avril 2015, va jouer un rôle central dans la démarche de la seconde phase de la Nouvelle France Industrielle avec pour objectif d’amener chaque entreprise à franchir un pas sur la voie de la modernisation de son outil industriel et de la transformation de son modèle économique par le numérique.
L’Industrie du Futur repose sur une ambition élargie capitalisant sur les acquis du plan « Usine du Futur ». Outre la modernisation de l’outil de production, il s’agit d’accompagner les entreprises dans la transformation de leurs modèles d’affaires, de leurs organisations, de leurs modes de conception et de commercialisation, dans un monde où les outils numériques font tomber la cloison entre industrie et services. »

[2] La fabrication additive (FA), appelée aussi impression 3D, désigne les procédés de fabrication par ajout de matière assistés par ordinateur. Elle permet de dépasser les limites de la fabrication traditionnelle et offre la possibilité de fabriquer des pièces de grande complexité, irréalisables par d’autres techniques, élargissant ainsi le potentiel pour l’innovation.

Le cahier imprimé du colloque « L’impact des technologies numériques sur le travail et l’emploi » est disponible à la vente dans la boutique en ligne de la Fondation.